内容提要：ERP一词家喻户晓,一些企业竞相实施自己的ERP系统,但往往是投入巨资,却产生没完没了的结果,探其原因是主要没有充分考虑人的因素与处理好传统管理模式与ERP模式的冲突问题.

    20世纪90年代初美国著名咨询公司GartnerGroup总结了MRPII（’制造资源计划’,ManufacturingResourcePlanning，）软件的发展趋势，提出了ERP(‘企业资源计划’EnterpriseResourcePlanning)的概念，很快被学术界承认，逐步推广使用。ERP利用了信息科学的最新成果，根据市场的要求对企业内部和其供应链上的各环节的资源进行全面规划，统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源充分、合理的应用，从而达到提高生产效率，降低成本，满足客户需要，增强企业竞争力的目的。

    ERP作为一种先进的管理方式和管理工具，它的理念已经被普遍接受。但是，实施的路途并不平坦。ERP本身很科学，但在中国成功率低，笔者认为应该从以下几个方面来注意：第一，充分考虑到人的因素。第二，处理好企业现有管理方式和流程与ERP的管理方式和流程的冲突。

    1、充分考虑人的因素。ERP是以人为本的，人的因素比其他的因素都要更为重要，再完善的理论，没有人的参与执行，一切都有将无从谈起！企业在导入ERP时，从ERP的主持实施者到顾问以及各组织单位的每个人都将对整个系统的有效运作产生影响。

    首先，我们来看企业决策者对ERP实施的影响。以长虹为例，99年长虹CEO倪润峰拍板要上ERP,并于同年正式启动。2000年赵勇出任CEO，但到2000年底长虹内部传出“赵勇要离职，倪润峰即将复出“的消息，直到2001年3月之前，大家都在坐等表态明朗化。倪润峰复出后精减人员成立“综合管理部”，但到5月“综合管理部”又突然被撤消。至此，长虹ERP二期计划终于被搁浅。由此可见，如果没有一把手的真正参与，企业的全面计划将丧失动力。且屈服于行政组织单位的争论。因为一个新系统的建立，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心：因为企业从组织机构上、管理作业流程上以及其他行政配合上方面都会发生变化,只有得到一把手的首肯，这一切才能实现。

    第二，相关人员的积极参与同样是关系到ERP成败的重要因素。ERP的实施，使企业不同职能得到简化和合并，从而极大地改变了企业信息状况，也改变了由此产生的激励结构，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了竞争力，在ERP条件下，企业唯一度量的是团队产出，而个人的业绩却无法由这一产出推断出来。在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在着逃避责任的动机，很容易出现“搭便车”现象，为此必须重构激励机制，把激励机制设计的重点应放在对团队的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。若采用直接和个人的业绩挂钩，团队中的合作和协调将会受到严重制约。

    最后，与咨询公司进行良好的合作，有利于实现好的ERP软件,有经验实施队伍和企业内部管理三个环节协调统一。从开始软件选择，比较软件费用和效果到企业进行流程重组，帮助企业加强管理，直至ERP软件的具体实施,咨询公司的帮助功不可没。但咨询公司与企业间常会发生矛盾。其一，费用问题。当企业引入ERP系统时，ERP软件费用与顾问的费用比例一般为3:7，所以企业要明确，在考虑购置ERP系统时，除昂贵的系统费用外，还考虑顾问辅导费用，可是有的公司只重视硬件设备，把软件实施服务费用压的很低，其结果导致咨询公司派出实力不强的顾问溥衍塞责，直接影响了ERP的实施。其二，在具体工作中，往往只注重及时性，不考虑长期性。要求在最短的时间内使系统运行，因此顾问公司有时间压力.同时顾问所熟知的是ERP系统，而不是某个公司，在时间压力下，顾问也只有要求公司人员完全以ERP系统方式作业。比如，有一个公司CEO认为本公司惟有销售这边无计算机管理，所以先上销售模块。事实证明，先上销售，牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响最大。于是执行小组应该与ERP顾问共同拟定各部门最?汗芾硎滴裼肓鞒蹋?并不断地沟通以迅速解决各部门的分歧，跨流程的协调、整合、负责拟出未来的最佳流程.同时，必须不断地提高与完善，这样ERP才能得到以高效、顺利地实施。

    2）处理好企业现有流程与ERP的流程的冲突。虽然ERP能以最快的速度提供产品、物资或劳务，这一最大功能满足了企业或顾客现代的需要，扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色。以致各类企业纷纷效仿，引进,但并非ERP在每一个企业中的实施都“样样红”.ERP软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流等流程来设计的，它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工(职能)来设计业务流程的。且长期以来已习惯于按专业职能处理信息，因此这两者之间出现了一道鸿沟。比如ERP系统中的“订单完工汇报”功能，该功能可以一次性同时采集生产完成信息、质量信息、设备信息，但在实际应用中通常是按专业部门分别采取信息或设计业务流程的，又由于在信息采集、信息共享方面没有建立整体的管理规则，因此在需要进行整体决策时，又需重新整理、加工、制表再进行人工传递，以致ERP并没有起到对过程的及时控制的作用。这造成了信息的速度并未提高，反而降低。

    3）处理好ERP系统与原来传统的手工管理模式在企业经营决策方式和依据和管理制度等诸多方面存在差异。要想解决这种差异就需要对企业进行业务重组（BPR）即对企业业务流程进行根本性地再思考和彻底地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善.在ERP系统下，企业决策层、中间管理层甚至操作层对企业资源都有更全面、更准确的认识，许多决策过程变成了执行过程。因此，人员的工作可能进行调整，管理点和决策层可能减少，这些都需要BPR来支持，如不进行BPR，ERP变成了对现有管理的简单模仿，无法实现ERP本身的管理思想，不能实现对资源的有效整合，自然不可能称之为真正意义上的ERP。因此，ERP与BPR相结合的方式仍值得注意。

    如何能更好地实现ERP与BPR的结合，对于自行开发和对外定制ERP系统的企业来说，可以根据企业的不同环境采用串行、并行和先串后并三种结合方式。串行是指先进行BPR设计，再据之进行ERP设计，这样设计避免过早涉及ERP开发的具体问题，减少繁琐细节，使管理者清晰地制定BPR。在ERP开发时BPR已拟定，使其开发相对简单些，但同时，ERP开发的优点不能充分利用，使BPR、ERP两者的设计缺少创造性，且ERP开发过程中出现的问题不能及时反映在BPR中，于是应该采用并行,使两者同步展开，实时反馈，BPR及时利用了ERP的优势，但如此这样，ERP的设计使陷于经常变动的环境中，加在了ERP开发的难度。所以一般比较合理化的结合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再进行ERP初步设计方案，然后两方设计人员进行充分的交流，并行展开ERP和BPR。

    对于外购ERP产品的企业，移植结合是比较好的方式，即把现有成功的ERP系统移植过来，企业再根据目标ERP系统进行BPR，使业务流程尽可能适应ERP，这种方式便捷，直观。但前提是企业的业务与目标ERP的业务相当接近，且目标ERP系统能较好满足企业各种功能需要。

    总之，ERP系统的实施过程是相当繁琐，在企业中必须经过从规划到设计，从设计到实施，从实施到修改的不断完善的动态过程。作为企业的决策者必须结合自己企业的特点基础上，充分认识到它的复杂性从而企业的ERP系统设计得尽善尽美。